中小企业财务流程设计中的常见问题

　　当我们作为财务负责人入职一家中小企业时，所面临的的老板提出的各种需求中，最紧迫的通常是在企业中强化财务管理，建立财务管理制度体系以及设计相应的流程。

　　中小企业相比已经发展成熟的大企业或是集团化企业，面临的企业环境和业务发展的波动性和风险都比较大，想要进行财务规范化管理会变得更加困难。财务管控的松紧把控不好，就会从管理过于散漫的极端走向管理刻板严格的另一个极端，两者都会在一定程度上阻碍企业业务的发展。

　　在企业处于初创阶段的时候，通常老板采用的管理方式是“人治”。业务量小、业务模式单一、组织结构和部门设置简单，所有人都可以直接向老板汇报，流程审批的存在并非必要的，公司的重心集中在业务拓展上。

　　当公司的业务量增加并且开始多元化发展的时候，公司的员工也会随着业务的发展而有增长，部门的设置变得复杂起来，这时就需要强调部门之间的协同合作。加上对于风险的控制需求，老板就希望有财务负责人来帮忙进行财务管理。

　　这时最容易出现的问题就是，财务管理从0走向另一个极端，就是企业内部所有的业务动作都需要走流程。

　　原本企业的管理是非常松散的，各部门都非常自由，突然出现大量的制度和流程，像紧箍咒一样制约各部门的动作，降低效率的同时还会引起各部门的强烈抵触情绪，导致财务管控失效。

　　规范各部门的行为，控制企业风险，除了制定相应的制度流程，还可以采用员工守则、部门行为规范、管理条例等等来明确行为标准，通过调整企业环境来强化风险意识，从而让员工自发地规范自身的行为。

　　为控制关键节点和应对复杂业务，编制相关制度，通过制度与行为规范的配合来进行管理控制，这样可以有效降低企业内部对于制度管控的抵触情绪。

　　大企业与中小企业面对的企业内部环境、外部行业状况、业务发展稳定性等方面存在着非常大的区别，这就意味着经过大企业验证的成熟流程管控体系，并不适用于中小企业。

　　首先中小企业缺少可以让成熟管理体系生长的土壤。成熟的流程管理体系需要明确的组织架构、合理的部门设置、完善的信息化系统、风险控制相关人员的专业水平以及具备风险意识的企业文化，因为这些条件的不断完善和调整，流程管理体系才能成熟。

　　而中小企业的业务模式、战略方向可能都尚不清晰，面临的行业变化和业务波动也很大，加上人员流动性较高，组织架构可能会出现频繁调整，这种环境下如果照搬大企业的管理模式，反而会增加企业的管理成本及潜在风险，给业务发展拖后腿。

　　但了解同行业大企业的管理模式也是必要的，可以为中小企业提供管理的方向，特别是大企业针对某些风险的管理细节和措施，可以结合中小企业现状和风险漏洞来进行调整，定制化设计流程管理体系，最终形成企业独有的管理模式，提升管理效率。

　　财 务制度和流程是对财务内部行为和业务流程中与财务直接相关的行为进行的规范和风险控制，是企业整体内部控制和风险管理体系的一部分，所以想要控制企业内部的风险，仅仅依靠财务的报销、付款等制度是不能实现的。

　　财务制度不只包括与资金支付有关的付款报销制度，应该包含财务内部各岗位的行为规范、财务档案管理、财务印章证照管理等财务内部制度；业务流程中与财务相关或是需要财务参与的节点，例如合同管理、应收账款管理、资金管理、预算管理等等。

　　在建立财务管理制度和流程之前，需要搭建企业整体的风险管控架构。从业务端开始到财务端结束，期间所有关键的节点，例如采购、销售、售后、财务、法务、人力资源等所有环节都需要制度流程控制。可能有些环节目前企业还不涉及，但需要考虑到企业未来的发展，将其囊括到内控及风险管理架构中，后续依据发展需要来进行补充和完善。

　　在整体架构搭建完成的基础上，我们才能圈出需要财务介入管理的节点，考虑是需要财务部门编制制度流程，还是将财务意见和风险控制措施整合到其他部门编制的制度中。例如销售相关制度应该由销售部门进行编制，但对于销售中能够给予的最大折扣和客户账期标准，需要经过财务部测算后给出建议，添加到销售相关制度中，通过业财融合达成对于销售环节中对于财务方面的管控，可以有效提升管理效率。

　　这种方式能够避免财务与业务脱节的情况发生，依据整体管控架构，在编制财务制度的时候，就需要考虑相关联的制度条款以及风险控制需求，减少了财务制度与其他制度中针对同样的行为所做出的不同标准或规定的情况，避免了企业内部矛盾的产生。将财务建议添加到其他部门制度中，增强了财务的管理的同时，也简化了企业的制度体系，避免出现大量的制度来影响各部门工作效率。

　　流程是与制度相配套的更加具体的管理措施，将制度中的文字进一步转化为明确的、可视化的流程图，流程制定的难点在于到底谁应该出现在审批流程中。

　　如果不对审批节点进行筛选，这项业务或是这个举动所涉及的所有人都加到审批流程中，那么这个流程就会被拉长，可能一个简单的报销都需要十几个人来审批，这样无疑大大降低了各部门的工作效率。

　　出现这种情况的最重要原因就是部门的职责划分不清，企业的组织架构同样也不会清晰，因为不清楚每个部门所负责的范围，为了控制风险，只能将所有相关人员都纳入到流程里，即使这样也不能确保风险一定不会发生，问题发生后还会出现责任推诿。

　　所以流程设定前需要明确企业的组织架构、各部门的工作范围以及各关键岗位的职责，然后了解业务的整个流程以及关键环节和容易出现风险的关键点，在这些点上寻找能够进行风险管控的部门以及合适的审批人，然后根据业务的重要程度来设置审批权限。

　　例如固定资产采购的流程，首先由需求部门来提交采购流程，然后需要有人来确定需求是否合理；需求合理的情况下需要判断是否真的需要采购新资产，目前库存资产是否能够满足部门需求；接着要有人确定从哪个渠道进行采购；最后还要评估这笔采购是否超出了预算，提供的附件是否能够满足财务记账和管理的需求。根据这一系列的思考，结合各部门的职责，就可以设定相应的固定资产采购流程的审批人，需求人-需求人所在部门负责人-固定资产管理部门-采购部门-财务部，视固定资产采购金额的大小来设置审批权限，看是否需要每个部门相应的领导进行审批。

　　有些流程可能涉及的相关部门很多，为了提升效率，需要区分这些部门依据职责是需要进行审批，还是只需要告知有这件事情发生，前者需要在流程中设置审批人，而后者只需要在流程完结后进行相应信息的抄送。

　　对于审批权限的设定，怎样设定主要考虑企业经营者对各部门负责人的放权程度、各部门负责人对于下属人员的放权程度。假如企业的经营者对于财务部负责人的放权程度高，那么可能50万以下的资金支出都不需要总经理进行审批，流程经由财务负责人审批后就可以结束，如果放权程度低，那么可能企业发生的每笔支出都需要经过总经理审批。这种依据权限设置的分级审批，每个层级的设置会根据管理层的想法来进行调整，没有统一的标准。

　　这种现象在中小企业中会频繁发生，所有事项都进行特批，让制度和流程形同虚设，无法发挥管控作用。想要减少金年会体育特批现象，就要明白各部门为什么会频繁走特批。

　　如果是因为流程太长、审批太慢，各部门觉得效率低，影响业务开展，就需要考虑进行流程优化，减少不必要的审批环节，或者通过工作规范来缩短每个环节的审批时间，通过流程中显示信息的完善来减少流程外沟通时间，提升审批效率。

　　还有可能是因为企业之前长时间都管理松散，员工没有养成规范意识和风险意识，包括老板也默许了特批的形式，每次特批都会批准，这样就人为地为风险管理增加了困难。这种情况下就不能妄想能够一步到位地建立内部控制风险管理体系，需要逐步进行规范，同时也需要通过企业文化的调整和风险概念的灌输来从上而下地改善企业的管理环境，两者相互配合来强化企业的管理意识。

　　如果企业业务经营中经常出现突发状况，也会增加特批的次数。这样就需要在制度流程中考虑突发状况，同样的突发状况频繁发生，就需要将这类作为常规事件来考虑，在制度流程中设定相应的应金年会体育对措施；除此之外的突发情况，需要在制度流程中明确特批流程，不能仅仅是老板口头同意，需要邮件或是信息的审批，减少重复沟通成本，特批后也需要及时补充正常的审批流程，这样整个的管理链条才是完整的。

　　在中小企业中，由于企业经营者缺乏风险意识、财务人员专业能力不足、长期管理松散导致的企业氛围散漫，这些人为原因增加的财务管理困难比其他信息化基础差等原因增加的困难更大，也不可能立竿见影地解决，所以需要多方面配合来进行调整和改善，我们不能过于乐观的看待所面临的情况，需要更加谨慎的评估企业状况，思考定制化财务管理制度和流程，解决企业实际问题。